1949年，斯大林回答美國記者提問時表示，或許將有條件的解除對西柏林的封鎖。4個月之後，柏林與德國西部佔領區的限制真的被取消了。
這一政策使得原來集中在德國南部的大鞋廠捲土北上，迫使北部衆多小型鞋廠關門，沃納·奧托的工廠就在這場大遷移中倒閉了。
償還了所有債務後，沃納只剩下6000馬克，這在當時連一個倉庫的租金都付不起。偶然的機會，一本郵購樣本啓發了他。在漢堡經濟與交通局繳納了1馬克的郵購手續費後，奧托將他的新公司建在了原來鞋廠的破棚裏，手工安置了一條簡單滑道，所有的商品被堆放在包裝桌上。
在1949年，沃納·奧托的郵購樣本只有14頁，其中手繪了28雙鞋，人工標註價格。儘管沃納付出了很多努力，奧托公司的進展卻十分緩慢。1950年，他的送件人每天送到郵局的包裹不會超過15個。沃納說，“第一年我就是虧損的。謝天謝地，我到後來發現了這一點。”
但半個多世紀後，奧托集團如今擁有123家分公司，業務遍佈全球20多個國家。
從郵購目錄出發
後來，沃納改變了只郵購鞋子的單一商業模式，加入了紡織品生意。此後奧托的生意纔開始有所起色。1951年，營業額首次突破100萬馬克，4年後飛躍到3000萬，1960年超過了1.61億。
20世紀70年代，由於德國郵政服務罷工，運費價格高漲，直接威脅到了公司的業務，奧托開始打造自己的快遞服務。到今天，它的物流公司Hermes總收入爲15億美元，物流網絡覆蓋歐洲大地。位於哈爾登斯萊本的發行中心是歐洲最大倉庫，高峯期容納了價值14億美元的商品。德國最大的10家郵購目錄零售商中，有7家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給了Hermes。
在1965年，沃納又開始涉足商業地產業務。到目前爲止，他已成爲了歐洲最大的美式購物廣場開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，有着210億歐元的零售額。此外，奧托家族在海外還擁有加拿大派克地產和美國的派拉蒙集團，掌管着不少海外地產項目。
上世紀60年代中，57歲的沃納就將掌門之位傳給了自己27歲的兒子邁克爾，邁克爾負責公司的目錄冊業務。後來他開始涉足房地產行業，並用收入支付了自己經濟學博士的學費。
邁克爾有一條專線，用來與德國總理安格拉-默克爾聯繫，並曾經幫助藝術大師克里斯多遊說並獲准實施包裝德國國會大廈的計劃。雖然如此，他卻保持了德國北方商人謙和恭謹的本色。
邁克爾是位環保主義者，他資助了一家爲保護德國易北河提供資金的基金會。2010年，邁克爾因其對社會的貢獻獲得了特奧多爾·豪斯獎。一位官員說，很少見到像他這樣的人，儘管取得了巨大的成就，卻保持了平凡。
老將的新挑戰
或許正是由於邁克爾及其父親溫和的性格，在奧托公司內部，員工是不會被開除的，愉悅的工作是整個企業追求的目標。但是以亞馬遜爲代表的新銳企業，正在普遍奉行高強度和快節奏的工作理念。奧托鬆散的工作密度，看起來成爲了其零售業成績開始下滑的一個原因。
而亞馬遜還在大刀闊斧的開闢新領域，大部分的利潤被投入到IT業務的研發上，例如Kindle和Web Services雲服務。伴隨着創新技能的提升，亞馬遜不斷構建的商業服務鏈條正向周邊擴散，並且全力以赴的打造着“互聯網化”和“全球化”的招牌，大獲成功。
作爲老牌的傳統零售企業，奧托面臨着的衝擊還不單單來自這一個正在膨脹的巨頭，德國的後起之秀Zalando公司已經開始包抄奧托的地盤。2013年，這家公司的銷售額爲24.7億美元，較上年增長了57%，且已經連續4年增長率達到50%以上。
雖然Zalando應用了大量廣告和宣傳博取消費者的關注，還處在賠本賺吆喝的階段，但是2013年9月，這家只創立了6年的公司，估值已經到達了50億美元。在2013年德國在線零售市場上，亞馬遜擁有105億營收和5%的市場佔有率，Zalando則擁有超過10%的佔有率，是亞馬遜的兩倍有餘，奧托去年全年的營收預計有164億美元。
“對於在柏林生活的青少年來說，我們並不是最酷最時髦的公司。”面對競爭，奧托集團的現任CEO翰絲·奧托·施拉德顯得非常無奈。Zalando的爆發力和執行力非常驚人，甚至連奧托集團的盟友My Toys公司的創始人奧利弗·雷德利也略有擔憂：“奧托需要小心了”。
改變德國和世界
爲了應對新銳公司的挑戰，奧托集團在渠道上下了一番功夫。作爲全球最大的服裝家居零售商，奧托將互聯網作爲渠道之一，發展“多渠道零售”戰略：線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺都有涉及。供應鏈的不斷完善，一步步印證着奧托的經營理念“無處不在的零售”。
除2000年創建主打低價牌的discount24平臺以及旅遊訂購平臺之外，還通過收購MmyToys.de的股權打通兒童市場，這一系列動作使其成爲全球第二大B2C零售商。到今天，奧托有超過一半的銷售額來自在線渠道。雖然生存環境險惡，但奧托依然是目前世界上發展最完備的O2O企業。
如果說亞馬遜是電商技術派，能將倉庫後臺實現高效的自動化，奧托則是零售全能派，除了面向中端消費者的渠道全能，還在構建零售價值鏈。
有業內人士分析，當奧托將供應鏈平臺建立起來後，產業鏈上中下游都會對它產生依賴，一般零售企業是無法實現的。“核心業務自然向上下游、左右延伸也可以平衡風險，只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差”。
在價值鏈條之外，集團公司金融業務的佔比逐漸加大，金融服務已經成爲奧托除渠道零售和第三方服務之外的第三大支柱業務。奧托集團目前已經投資了數億美元的風險基金。
此外，它還投資了名叫Tirendo的網絡輪胎供應商，通過Yapital的產品開始涉足數字錢包業務。他還在巴西大舉拓展自己的業務；中國、墨西哥和印度將是它的下一個目標。2012年，123家分公司之中的一家內衣店已經代表奧托進入中國進行試探。
現在，奧托集團的接班人，邁克爾38歲的兒子本傑明正在負責經營Project Collins項目，這是一個時裝網站，與奧托的未來緊密相關。
該網站上寫着，“我們的目標是改變德國和世界的時裝市場，使之對年輕人更有吸引力。”本傑明不是要對電子商務進行革命，而是要做出不一樣的風格。
邁克爾說，“這將是一家對於集團來說至關重要的公司。但他需要自己決定，我們必須進一步考察他。”
